đ°đ Comment Ă©valuer le coĂ»t liĂ© Ă de mauvaises conditions de travail ?
#23 - Savoir objectiver l'impact financier d'une politique "Qualité de vie au travail"
Au programme
đ Le condensĂ© de lâinfo RH en chiffres
đ° Quels sont les critĂšres financiers pertinents Ă Ă©valuer en matiĂšre de conditions de travail ?
đĄ Pourquoi cette Ă©valuation est un prĂ©alable nĂ©cessaire Ă la mise en oeuvre dâune politique QVT ?
â Quels sont les arguments financiers Ă Ă©voquer pour promouvoir une meilleure qualitĂ© de vie au travail ?
â±ïž Temps de lecture : 14 minutes.
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JâespĂšre que vous allez bien en ce dĂ©but novembre ! TrĂšs content de vous retrouver pour cette nouvelle Ă©dition dâUn CoĂ»t dâAvance, la newsletter qui rĂ©concilie les RH avec les chiffres đ. Bienvenue Ă tous les abonnĂ©(e)s qui nous ont rejoint ces deux derniĂšres semaines. Nous sommes maintenant plus de 1.700 Ă nous intĂ©resser aux sujets liant RH, finance et droit social (et oui, on peut aimer ses trois matiĂšres Ă la fois đ).
On parle QualitĂ© de Vie au Travail cette semaine, ou QualitĂ© de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) pour se mettre Ă jour de lâexpression utilisĂ©e dans le Code du travail.
Ă lâheure oĂč lâabsentĂ©isme bat des records et oĂč les mĂ©dias diffusent rĂ©guliĂšrement des reportages sur la dĂ©gradation des conditions de travail, il mâa semblĂ© utile dâaborder ce thĂšme. Cependant, mon angle dâattaque sera diffĂ©rent des articles habituels sur le sujet : je ne vais pas vous expliquer comment entamer une dĂ©marche de QVCT mais plutĂŽt vous donner les clĂ©s pour convaincre que cette derniĂšre est indispensable au plan financier.
Et oui, parfois les dĂ©cideurs ne comprennent que la rĂ©alitĂ© de lâargent. Câest dommage mais câest ainsi. Alors, afin de dĂ©montrer tout lâintĂ©rĂȘt financier de mener une politique en faveur de lâamĂ©lioration des conditions de travail, il est utile de fournir des chiffres. Cela vous permettra dâavoir un Ă©tat des lieux factuel sur la base duquel vous pourrez dĂ©finir les moyens, lĂ aussi financiers, pour faire Ă©voluer les choses dans lâintĂ©rĂȘt de toutes les parties prenantes (salariĂ©s en premier lieu et entreprise).
Je vous dĂ©taille tout cela aprĂšs le condensĂ© de lâinfo RH en chiffres.
đ Lâinfo RH en chiffres
đ° Le salaire net moyen en France a diminuĂ© dâ1% en 2022. Câest ce qui ressort dâune Ă©tude de lâINSEE publiĂ©e le 8 novembre 2023. Cette donnĂ©e sâexplique par le fait que les salaires ont progressĂ© en moyenne moins vite que lâinflation. Cet Ă©lĂ©ment est Ă garder Ă lâesprit dans le cadre des prochaines campagnes de revalorisations salariales.
đ©âđŒđšâđŒ Les femmes gagnent en moyenne 14,1% de moins que les hommes en 2022, sur la base dâun poste occupĂ© Ă temps plein. Cet Ă©cart sâest rĂ©duit de 0,7% par rapport Ă 2021 et de 6,8% depuis 2008. Au rythme actuel, il faudra attendre 2042 pour atteindre une rĂ©elle Ă©galitĂ© salarialeâŠ
đ 11,2 milliards dâeuros, câest lâestimation du dĂ©ficit des rĂ©gimes de base de sĂ©curitĂ© sociale pour 2024, soit une dĂ©gradation de 2,4 milliards dâeuros par rapport Ă 2023. Dans ce contexte, le gouvernement cherche des pistes dâĂ©conomies au travers notamment :
du renforcement du contrĂŽle des arrĂȘts maladie jugĂ©s trop nombreux
de lâimpossibilitĂ© de prescrire un arrĂȘt de travail supĂ©rieur Ă 3 jours par tĂ©lĂ©-consultation
dâune rĂ©duction du remboursement de certains actes de biologie, de soins dentaires et de lâachat de mĂ©dicaments (en augmentant le âticket modĂ©rateurâ)
đ Les partenaires sociaux se sont accordĂ©s sur de nouvelles rĂšgles dâassurance-chĂŽmage. Le texte, qui ne contient pas de changements majeurs, doit encore obtenir lâagrĂ©ment du MinistĂšre du Travail avant dâentrer en vigueur au 1er janvier 2024. On peut toutefois citer trois Ă©volutions :
les salariĂ©s percevant un salaire supĂ©rieur Ă 4850 euros brut / mois avant la perte de leur emploi ne subiront plus de dĂ©gressivitĂ© de leurs allocations chĂŽmage au-delĂ de 55 ans (contre 57 ans jusquâĂ prĂ©sent)
les demandeurs dâemploi qui sâinscrivent pour la premiĂšre fois pourront ĂȘtre indemnisĂ©s au bout de 5 mois de travail (contre 6 mois actuellement) au cours des 24 derniers mois
la cotisation patronale dâassurance-chĂŽmage diminuera, passant de 4,05% Ă 4,00% du salaire brut.
đ©âđŠłđšâ𩳠Le montant des retraites AGIRC/ARRCO est revalorisĂ© de 4,9% Ă compter du 1er novembre 2023, soit un coĂ»t annuel de 5 milliards dâeuros supplĂ©mentaire pour le rĂ©gime. Les partenaires sociaux Ă lâorigine de cette dĂ©cision ont Ă©galement prĂ©vu dâindexer le montant des retraites complĂ©mentaires sur lâinflation rĂ©duite de 0,4 point pour la pĂ©riode 2024-2026. Les pensionnĂ©s du rĂ©gime verront donc leur pouvoir dâachat sâĂ©roder lentement.
đ Lâarticle de la semaine : la crise du logement renforce les tensions sur le marchĂ© du travail (article du Monde rĂ©servĂ© aux abonnĂ©s). Face Ă un marchĂ© immobilier atone suite Ă la remontĂ©e des taux dâemprunt et Ă une pĂ©nurie dâoffres locatives, les salariĂ©s peinent Ă changer de logement. Ces difficultĂ©s ont des rĂ©percussions fortes en matiĂšre de recrutement : faute de logements disponibles Ă proximitĂ© de certaines entreprises, certains salariĂ©s renoncent tout bonnement Ă accepter une offre dâemploi. Dans ce contexte, les services RH ont tout intĂ©rĂȘt Ă dĂ©velopper une politique dâaccĂšs au logement pour leurs salariĂ©s. A dĂ©faut, certaines entreprises risquent de paraĂźtre moins attractives.
đ°đĄComment Ă©valuer le coĂ»t liĂ© Ă de mauvaises conditions de travail ?
Souvent, lorsque je parle QualitĂ© de Vie et des Conditions de Travail avec des RH, ces derniers dĂ©plorent un manque de moyens pour rĂ©aliser des actions Ă la hauteur des ambitions de lâentreprise. Et, effectivement, assurer de bonnes conditions de travail coĂ»te, mĂȘme si toutes les solutions Ă mettre en oeuvre ne sont pas uniquement matĂ©rielles.
A lâinverse, laisser les conditions de travail se dĂ©grader coĂ»te aussi Ă©normĂ©ment. Le problĂšme, câest que lâon nâen mesure pas toujours les consĂ©quences
Aussi, nâayant pas (ou peu) de donnĂ©es chiffrĂ©es sur lesquelles sâappuyer, la Direction des Ressources Humaines peine parfois Ă convaincre de la nĂ©cessitĂ© dâinvestir (oui, jâose ce mot đ) dans lâamĂ©lioration des conditions de travail des salariĂ©s.
Alors, pour tĂącher de remĂ©dier Ă cette situation, regardons comment Ă©tablir un diagnostic financier de lâimpact de mauvaises conditions de travail avant de voir comment les donnĂ©es rĂ©coltĂ©es permettront de soutenir efficacement une dĂ©marche dâamĂ©lioration des conditions de travail.
đ° Quels sont les critĂšres financiers pertinents Ă Ă©valuer en matiĂšre de conditions de travail ?
Comme le dit lâadage âOn ne peut pas gĂ©rer ce quâon ne mesure pasâ. Alors pour pouvoir prendre en main la gestion des conditions de travail, il va falloir Ă©tablir un certain nombre dâindicateurs qui, idĂ©alement, vont avoir une traduction en termes de coĂ»t pour lâentreprise.
Quels sont donc ces indicateurs ? Je vous propose dâen faire une liste (non exhaustive) et de regarder, point par point, comment Ă©valuer le coĂ»t financier associĂ© de maniĂšre opĂ©rationnelle.
1ïžâŁ LâabsentĂ©isme : la dĂ©gradation des conditions de travail a gĂ©nĂ©ralement une incidence sur lâabsentĂ©isme des salariĂ©s. Cela peut se caractĂ©riser par lâaugmentation du nombre dâarrĂȘts de travail, lâallongement de la durĂ©e moyenne des arrĂȘts, lâaugmentation des accidents du travail entraĂźnant un arrĂȘt de travail.
Pour mesurer lâabsentĂ©isme, je recommande tout dâabord de classer les absences en diffĂ©rentes catĂ©gories :
absence maladie dâorigine non professionnelle
absence maladie suite Ă accident du travail, accident de trajet ou Ă maladie professionnelle
absences injustifiées diverses
Ensuite, afin de comparer toutes ces absences selon une mĂ©thodologie identique, je propose de calculer le taux dâabsentĂ©isme de la maniĂšre suivante :
đ Taux dâabsentĂ©isme annuel = Nb jours ouvrĂ©s dâabsence / Nb jours ouvrĂ©s de travail thĂ©orique annuel x 100
đš Ce calcul peut Ă©galement ĂȘtre rĂ©alisĂ© sur une base horaire si les absences sont dĂ©comptĂ©es en heures. Dans ce cas, il conviendra de prendre le nombre dâheures dâabsence divisĂ© par le nombre dâheures de travail thĂ©oriques
Pour davantage de granularitĂ©, ces taux peuvent Ă©galement ĂȘtre calculĂ©s par mois, par trimestreâŠ
Comment récupérer de telles données ?
Toutes ces donnĂ©es peuvent facilement ĂȘtre rĂ©cupĂ©rĂ©es par des extractions du logiciel de paie. Dâailleurs, si la saisie des absences a Ă©tĂ© faite de maniĂšre rigoureuse, les donnĂ©es extraites peuvent dâores et dĂ©jĂ ĂȘtre classĂ©es selon les catĂ©gories indiquĂ©es. Un tableur Excel fera donc trĂšs bien lâaffaire pour cette premiĂšre Ă©tape.
En complĂ©ment de ces extractions, il peut ĂȘtre aussi intĂ©ressant de regarder le nombre de personnes concernĂ©es par les arrĂȘts :
Sâagit-il des mĂȘmes personnes de maniĂšre rĂ©currente ?
Le phĂ©nomĂšne touche-t-il toute lâentreprise de maniĂšre diffuse ou certains services en particulier ?
La durĂ©e moyenne des arrĂȘts est-elle homogĂšne⊠?
Enfin, je recommande de faire ces calculs sur plusieurs annĂ©es de maniĂšre Ă pouvoir dĂ©gager des tendances et tenter dâĂ©tablir une relation avec des Ă©vĂšnements liĂ©s Ă la vie de la sociĂ©tĂ©. Cependant, si aucune corrĂ©lation Ă©vidente nâest dĂ©gagĂ©e, il peut ĂȘtre utile dâinvestiguer les raisons dâun accroissement de lâabsentĂ©isme (surcharge de travail, dĂ©gradation de lâoutil de productionâŠ)
La rĂ©alisation de ces calculs ne permettra toutefois pas de dĂ©terminer les coĂ»ts associĂ©s Ă lâabsentĂ©isme. Pour ce faire, il faudra rĂ©colter dâautres donnĂ©es pour Ă©valuer les coĂ»ts directs et les coĂ»ts indirects liĂ©s Ă lâensemble de ces absences dont voici une liste (non-exhaustive) :
Ăvaluation du coĂ»t du maintien de salaire : en cas dâarrĂȘt maladie, les dispositions lĂ©gales ou les stipulations conventionnelles (accord de branche ou accords dâentreprise) prĂ©voient une obligation de maintien de salaire Ă la charge de lâentreprise qui varie souvent en fonction de lâanciennetĂ© du salariĂ©. Ce maintien vient complĂ©ter les indemnitĂ©s journaliĂšres versĂ©es par la sĂ©curitĂ© sociale (IJSS).
PrĂ©cision : les IJSS ne sont versĂ©es quâĂ compter du 4Ăšme jour dâarrĂȘt maladie si la cause de ce dernier nâest pas dâorigine professionnelle. En outre, les IJSS sont plafonnĂ©es Ă 50% dâun montant de salaire Ă©quivalent Ă 1,8 fois le SMIC, ce qui reprĂ©sente 51,70 euros brut / jour en 2023.
Ainsi, les arrĂȘts de courte durĂ©e ou les arrĂȘts concernant des populations de cadres coĂ»teront forcĂ©ment cher Ă lâentreprise puisque la part prise en charge par la SĂ©curitĂ© Sociale sera faible, voire inexistante.
Pour obtenir le coĂ»t de ces maintiens de salaire, il convient de procĂ©der Ă une extraction en paie des rubriques associĂ©es. Cette extraction sera gĂ©nĂ©ralement exprimĂ©e en salaire brut. Aussi, nâoubliez pas dâintĂ©grer le montant des contributions patronales en multipliant le montant brut du maintien de salaire par le taux de contribution patronale applicable Ă chaque bulletin de paie : votre coĂ»t sera ainsi plus juste đ.
Ăvaluation des coĂ»ts liĂ©s au remplacement des absences : Certaines absences feront lâobjet dâun remplacement, matĂ©rialisĂ© par lâembauche dâun salariĂ© Ă contrat Ă durĂ©e dĂ©terminĂ©e ou dâun intĂ©rimaire. Dans ces cas, il conviendra simplement dâextraire le coĂ»t de la masse salariale chargĂ©e associĂ©e Ă ce remplacement. Vous pouvez Ă©galement ajouter un montant forfaitaire liĂ© au coĂ»t de la gestion administrative de cette absence : lâidĂ©e est de voir combien de temps les Ă©quipes RH / opĂ©rationnelles ont consacrĂ© Ă la recherche du remplaçant, Ă son accueil et Ă sa formation lors de la prise de poste. Un calcul basĂ© sur le taux horaire des personnes ayant participĂ© au processus dâembauche et dâintĂ©gration semble le plus pertinent mais vous pouvez aussi raisonner sur une moyenne si vous avez un volume important de coĂ»t de remplacement Ă Ă©valuer.
Exemple : le recrutement d'un salariĂ© en CDD nĂ©cessite en moyenne 5 heures de coĂ»t d'administration du personnel et de recrutement (recherche de candidat, entretien, constitution du dossier, intĂ©gration des Ă©lĂ©ments en paie, rĂ©alisation du contrat de travail, du dossier de sortie etc...) Le taux horaire moyen au sein du service RH / ADP est de 25 euros, contributions patronales incluses. J'ajouterai donc un coĂ»t forfaitaire de 125 euros par remplacement. Cette mĂȘme dĂ©marche peut ĂȘtre suivie pour estimer le coĂ»t de l'intĂ©gration de ce remplaçant au sein de l'Ă©quipe auquel il sera rattachĂ©.
CoĂ»ts des heures supplĂ©mentaires liĂ©es aux absences : dans certains cas, lâabsence des salariĂ©s sera "compensĂ©e" par un travail supplĂ©mentaire des Ă©quipes internes. Ces situations entraĂźnent gĂ©nĂ©ralement le paiement dâheures supplĂ©mentaires, voire de primes (notamment pour des salariĂ©s en forfait jours qui ne bĂ©nĂ©ficient pas dâheures supplĂ©mentaires). Dans ce cas, il conviendra, lĂ aussi, de prendre en considĂ©ration le coĂ»t de la masse salariale chargĂ©e associĂ©e au versement de ces Ă©lĂ©ments de rĂ©munĂ©ration.
CoĂ»t liĂ© Ă la hausse du taux dâaccident du travail / maladie professionnelle : de maniĂšre trĂšs schĂ©matique, plus les arrĂȘts de travail liĂ©s Ă un accident du travail ou Ă une maladie professionnelle vont ĂȘtre longs et frĂ©quents, plus le taux de cotisation AT/MP sera important. Cette rĂšgle vaut particuliĂšrement pour les entreprises de plus de 149 salariĂ©s oĂč le taux AT/MP est uniquement calculĂ© sur la base des accidents du travail ayant lieu au sein de lâentreprise
đš Dans les entreprises comptant 20 Ă 149 salariĂ©s, on appliquera un "taux mixte" : câest-Ă -dire un taux calculĂ© en tenant compte Ă la fois des accidents ayant eu lieu dans lâensemble du secteur dâactivitĂ© dont relĂšve lâentreprise et de ceux ayant eu lieu au sein de lâentreprise. En dessous de 20 salariĂ©s, le taux est exclusivement dĂ©terminĂ© sur la base de lâensemble des accidents ayant eu lieu au sein du secteur dâactivitĂ© dont relĂšve lâentreprise.
Chaque annĂ©e, la CPAM communique Ă lâentreprise son nouveau taux AT/MP. DĂšs lors, il vous suffit de multiplier la diffĂ©rence de taux entre lâannĂ©e N et lâannĂ©e N-1 par la totalitĂ© de la masse salariale brute pour dĂ©terminer le coĂ»t associĂ© Ă lâaugmentation de la frĂ©quence / de la gravitĂ© des accidents du travail et des maladies professionnelles.
Exemple : le taux AT/MP d'une entreprise est de 3% en 2022. A compter du 1er janvier 2023, son taux AT/MP est de 3,3%. On pourrait se dire que 0,3%, c'est presque insignifiant...
Le coût de la masse salariale brute de l'entreprise est de 10 Millions d'euros (PME d'environ 250 salariés).
Ainsi, Ă masse salariale constante, l'augmentation du taux AT/MP aura un coĂ»t direct de 30.000 euros pour l'entreprise (0,3% x 10 MâŹ).
Ăvaluation des coĂ»ts indirects : en complĂ©ment des Ă©lĂ©ments Ă©voquĂ©s, on pourra Ă©galement se pencher sur lâĂ©valuation des coĂ»ts indirects, parfois plus difficile Ă chiffrer. Il sâagit notamment des Ă©lĂ©ments suivants :
Baisse de la productivité liée à la désorganisation des services
Effets sur le moral des salariĂ©s en poste pouvant se traduire par un dĂ©sengagement et une perte dâefficacitĂ© opĂ©rationnelle
2ïžâŁ Le turn-over : outre lâabsentĂ©isme, la dĂ©gradation des conditions de travail peut entraĂźner une hausse du turn-over. Son calcul se rĂ©alise, classiquement, de la maniĂšre suivante :
đ Taux de turn-over = (Nb de dĂ©parts sur annĂ©e N + Nb dâarrivĂ©es sur annĂ©e N) / 2 / Effectif de lâentreprise au 1er janvier de lâannĂ©e N
Si cette formule de calcul permet de mieux Ă©valuer une accĂ©lĂ©ration ou une baisse du turn-over, elle ne permet pas dâen mesurer lâimpact au plan financier.
Alors, pour ce faire, il convient dâĂ©valuer le coĂ»t de chaque embauche pour lâentreprise. Lâexercice peut paraĂźtre assez compliquĂ©. En rĂ©alitĂ©, il convient tout dâabord dâĂ©valuer le temps que les Ă©quipes RH / opĂ©rationnelles consacrent au recrutement dâun nouveau salariĂ© et de multiplier ce temps par le coĂ»t du taux horaire chargĂ© de chaque personne impliquĂ©e dans cette embauche. Il peut ainsi sâagir :
du temps consacrĂ© par les Ă©quipes de recrutement / ADP sur lâensemble du processus de recrutement et dâonboarding du salariĂ©
du temps consacrĂ© par lâensemble des Ă©quipes opĂ©rationnelles dans le cadre du processus de sĂ©lection, dâonboarding et de formation au poste de travail
En complĂ©ment de ces dĂ©penses internes, il conviendra dâajouter les charges externes liĂ©es Ă chaque process de recrutement comme :
les frais de publication de lâoffre dâemploi sur les job boards
les frais externes de recrutement si lâentreprise Ă recours au service dâun cabinet
tout frais que vous ne pourrez pas récupérer si vous devez remplacer le salarié
Une fois tous ces coĂ»ts dĂ©terminĂ©s, vous pouvez rĂ©aliser le calcul du coĂ»t moyen dâun recrutement en appliquant la formule suivante :
đ CoĂ»t moyen dâun recrutement = (frais internes + frais externes) / nb de recrutements sur la pĂ©riode concernĂ©e
Une fois cette donnĂ©e connue, le but est de dĂ©terminer le nombre de recrutements associĂ©s au remplacement de salariĂ©s dont le dĂ©part nâest pas souhaitĂ© par lâentreprise afin dâĂ©valuer le coĂ»t du "turn-over subi". Ăvidemment, il est normal dâavoir du turn-over. Aussi, il conviendra dâĂ©valuer ce dernier par rapport Ă ce qui pourrait ĂȘtre qualifiĂ© de turn-over "normal" ou "acceptable".
3ïžâŁ Les coĂ»ts de prĂ©voyance et de mutuelle : lorsque votre absentĂ©isme augmente, il nâest pas rare de constater une hausse de la consommation des garanties prĂ©vues dans vos contrats frais de santĂ© et prĂ©voyance.
Nous pouvons, en synthÚse, détailler deux niveaux :
Augmentation de la consommation des garanties liĂ©es Ă la mutuelle dâentreprise : la hausse du nombre dâarrĂȘts de travail se traduira gĂ©nĂ©ralement par une hausse des consultations mĂ©dicales (visites chez le gĂ©nĂ©raliste, consultations dâun psychologueâŠ). Cette hausse de la consommation pourra se traduire par une hausse corrĂ©lative des cotisations.
Versement dâindemnitĂ©s de maintien de salaire par le rĂ©gime de prĂ©voyance en cas dâarrĂȘts de longues durĂ©es : dans de nombreuses entreprises, le rĂ©gime de prĂ©voyance indemnise directement les salariĂ©s absents pour de longues durĂ©es (au-delĂ de 3 mois par exemple). Aussi, si votre entreprise est confrontĂ©e Ă une recrudescence dâarrĂȘts de longue durĂ©e ou Ă un allongement de la durĂ©e moyenne de ces derniers, cela entraĂźnera mathĂ©matiquement une hausse des indemnisations. Pour amortir ces dĂ©penses supplĂ©mentaires, votre organisme de prĂ©voyance augmentera le montant des cotisations du rĂ©gime, ce qui impactera le montant de votre masse salariale (les cotisations du rĂ©gime de prĂ©voyance Ă©tant gĂ©nĂ©ralement calculĂ©es sur la base dâun pourcentage de la masse salariale brute)
Et pour tĂącher dâavoir une vue synthĂ©tique de lâensemble de ces coĂ»ts, je vous propose lâinfographie suivante :
Bien que cette liste ne soit pas exhaustive, lâensemble de ces Ă©lĂ©ments devraient vous permettre dâavoir une idĂ©e assez prĂ©cise du coĂ»t de votre absentĂ©isme (entendu au sens large). Regardons ensuite ce que vous allez pouvoir faire de lâensemble de ces donnĂ©es.
đĄComment dĂ©finir un budget QVCT sur la base des Ă©lĂ©ments financiers collectĂ©s ?
AprĂšs avoir passĂ© lâĂ©tape (un peu fastidieuse) de la collecte et de lâĂ©valuation des diffĂ©rents Ă©lĂ©ments que nous venons dâĂ©voquer, vous allez (enfin!) arriver Ă un rĂ©sultat qui traduit ce que vous coĂ»te lâabsentĂ©isme au sein de votre entreprise. Ou, dit autrement, quelle somme pourriez-vous Ă©conomiser en cas de rĂ©duction de ce dernier ?
Ăvidemment, il est peu probable que vous arriviez Ă "Ă©radiquer" totalement lâabsentĂ©isme au sein de votre entreprise. NĂ©anmoins, il conviendra de fixer un objectif de rĂ©duction rĂ©aliste. Et câest prĂ©cisĂ©ment cet objectif qui vous permettra de dĂ©fendre un budget pour la mise en oeuvre de votre plan dâaction QVCT.
IdĂ©alement, ce budget investi devra ĂȘtre moins important que lâĂ©conomie visĂ©e afin que lâentreprise en tire Ă©galement un bĂ©nĂ©fice. Puis, une fois dĂ©fini, il conviendra de mesurer lâimpact du dĂ©ploiement de votre politique QVCT pour voir lâincidence sur les indicateurs Ă©voquĂ©s et la rĂ©duction des coĂ»ts que vous espĂ©riez. En fonction des rĂ©sultats, vous pourrez ajuster vos actions et votre budget.
Le sujet mĂ©riterait encore de longs dĂ©veloppements mais je mâarrĂȘterai lĂ pour aujourdâhui. JâespĂšre que ces Ă©lĂ©ments vous permettront dâapprĂ©hender diffĂ©remment lâĂ©laboration de votre plan QVCT et, surtout, dâobtenir des moyens en adĂ©quation avec vos enjeux RH.
Et si vous avez besoin dâaide sur le sujet, nâhĂ©sitez pas Ă me contacter via Linkedin, par mail sur lâadresse vincent.hagenbourger@gmail.com ou Ă me laisser un commentaire ici :
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Je suis toujours preneur de vos retours ! Si vous avez 2 minutes, nâhĂ©sitez pas Ă rĂ©pondre Ă cette question et Ă me laisser un commentaire pour me dire ce qui vous a intĂ©ressĂ© et ce qui vous a moins plu. Cela mâaidera Ă amĂ©liorer le contenu et Ă continuer. Merci ! â€ïž
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On se retrouve dans deux semaines pour la prochaine Ă©dition !
Vincent đ
Comme toujours, une Ă©dition trĂšs complĂšte qui met le doigt sur un sujet ĂŽ combien important, mais trĂšs souvent mal apprĂ©hendĂ©. On sous estime Ă quel point l'absentĂ©isme impacte les coĂ»ts et je trouve ton infographie Ă cet Ă©gard remarquable. Il faudrait presque faire un petit stimulateur au format Excel pour aider les RH Ă justifier l'intĂ©rĂȘt d'investir (je reprends le mot puisqu'il sonne trĂšs justement) dans l'amĂ©lioration de la QVT. Bravo, encore ! Et merci, encore !